向华为学习—将优普打造成“水处理行业的华为”

华为的文化就是自上而下、自下而上的群体奋斗的文化，华为的成功，就是华为人坚持以客户为中心，以奋斗者为本，持续奋斗的结果。
  ——任正非  2000年，我开始关注华为。优普成立后，我有意识地模仿华为的管理模式，继续关注其成功经验，并与发展过程中遇到的困难和问题进行比较和反思。
树立起了“华为在水处理行业”的信念。树立起了“做水处理行业的华为”的信念。
  配置好“三驾马车” —— 学习如何在不确定的市场中动态发展
  近年来，受新冠肺炎疫情影响，国内水处理设备市场受到重创。各地控制措施严格，项目进度受阻，业务难以推进，市场波动巨大。
  市场动，我动！
  学习华为经验，詹总在规划《2021-2030优普十年战略》时，决心放弃之前只以自己的产品技术为中心的思想，转而将注意力聚焦于客户需要什么、我们能够提供什么上。这套新战略在优普内部全面导入了“以客户为中心”企业发展观、重组管理结构、合理安排部队，使每个岗位都因客户创造价值而存在，围绕客户的变化，变一切行动，达到满意的结果。
  特别是优浦水务营销中心，为加快第三代国内用户升级PTFE MBR膜，尽早摆脱目前污水处理核心技术部件被进口产品“卡脖子”詹总借鉴华为的情况。“大平台管理”组织原则，结合企业实际，巧妙运用管理手段，以促进项目签约为主轴，以培育渠道和加强支持为两翼“三驾马车”类型的营销团队结构。同时，他还亲自担任营销中心总经理，直接负责销售一两部分。此举立竿见影，迅速稳定了营销团队的心态，满足了市场和业务发展的需要。
  这种新的营销组织体系旨在将所有优势资源集中在重点项目上，提高合同签订的成功率，并明确实现战略核心目标的坚定决心。为此，詹总是在营销中心会议上反复提醒您，必须以战略实施为基础，务实地开展工作：在战略发展阶段，营销任务应逐层落实到各部门；在战略实施阶段，注重重点，加强一切有利于签署订单的行动，让销售一线心无旁骛地全力争取客户信任；在战略评估阶段，完善月会、季会、半年、年度工作会议制度，通过对工作成效的及时评估，不断完善营销基础流程，引入并实施积分管理制度，实现管理效率上的迭代进步。
  销售部经理李吉是一种营销材料，擅长培养新人，激发团队士气。他的工作理念是从设计院的方向开始，大力挖掘项目的需求。为此，他打破了业务人员的销售模式，将销售人员组合成许多业务团队，每个团队2-3人，每个团队密切关注大型项目分散的客户线，团队经常分享和更新信息流，确保销售线索和动态变化的有效响应。
  狼中，狼是整个团队的骨干；在销售部门，李经理是一线销售人员的！在日常工作中，他经常为部门员工加油：“良好的表现取决于沟通。做销售的人有很强的心和信心。我们应该相信理性的客户会选择的产品”，一番话说的斩钉截铁，让大家无不斗志昂扬：“华为是中国企业的骄傲，为了克服普通人难以想象的挑战，我们优普人也能做到！”
  耐心培育渠道 —— 学习在广阔的市场中彼此成就
与同样受到新冠肺炎疫情冲击的贸易伙伴携手共渡难关。携手同样遭受新冠疫情冲击的贸易伙伴共渡难关。
  17年前，大学毕业后加入了优普的余继波。由于其出色的表现，他被派往上海拓展市场。他对公司做出了突出的贡献，积累了丰富的销售管理经验。在这次结构调整中，詹果断决定将他调整为营销中心总经理助理，由他控制“渠道”拓展方向，准确实现公司战略“新双轮驱动”的目标。
优普品牌将成为国内一线品牌的好评。”优普品牌才会成为配得上国内一线品牌的赞誉。”
  过去，优浦水务一直坚持“终端 渠道”双轮驱动适合双轮驱动的营销策略To B终端销售和易于管理的营销过程。随着《纽约时报》的发展，仅依靠自身实力的发展模式正逐渐被边缘化。互利共赢不仅是世界发展的必然趋势，也是企业成长的模式。目前，当谈到下一步的工作理念时，余将优普的新营销模式总结为“终端(设计院) 渠道”方针，即“设计院”它也可以被视为终端的一员，不需要故意区分用户之间的差异。21世纪是一个社会资源合作的时代，项目用户，可能是项目设计单位，更可能是下一个项目投资者之一，只要利润化，角色交换或协调转型将成为每个市场实体的正常状态，所以优浦水将不再坚持客户分类的僵化方法，与时俱进，及时融入新时代特征。
  开启管理变革 —— 学习以用户体验为企业发展的基础
  华为公认不断提升用户体验的愿望！
  同样，当很多人还在担心何时走出新冠肺炎疫情的阴霾时，詹总是把目光转向了时空的界限，看到了公司发展的真正隐忧——如何确保用户体验在系统上不断提升！因此，他将“加强产品支持”定义为公司战略“第二翼”，并以此为出发点，保证优普全体员工的合作和服务意识。
  在管理方面，制造企业往往被市场营销部门与研发、生产、物流等部门之间的低效沟通和资源消耗所困扰，而华为在项目签订合同前专门设立了“联合创新”阶段的目的是方便客户与后台部门直接优化设计方案，不仅有效提高了内部合作效率，而且大大降低了管理成本和人力资源浪费，可以说起到了一石二鸟的作用。
  受此启发，詹先生果断将原工程中心主任杨刚调任为营销中心副总经理，得到业界的认可“技术工程大咖”直接参与销售，掌舵优普“加强产品支持”成功实现战略目标。
  杨总是一个冷静、安静、务实的。他的话不多，但每一句话都透露了技术和生产部门的真实情况。就职后，他在做工作部署时，反复表示要把握三个方面：一是密切关注产品的核心价值，根据真实的应用数据，重点介绍优普的第三代PTFE-MBR膜的性能优势和高可靠性，参与市场推广；二是配合销售挖掘销售线索，通过对应用场景的技术分析，预测同行业客户的需求共性；三是回顾交易数据，为产品迭代升级创造机会。
  与此同时，杨先生一再强调，我们应该注意沟通环节。特别是，非一线销售人员应从挖掘需求线索开始，主动与销售部门保持正常的信息沟通。特别是在价格谈判中，后台支持部门将发挥四到两千斤的作用。例如，当客户选择供应商时，他们通常只关注产品的价格比较。这种做法当然是不合理的。此时，技术部门可以协助销售线与其沟通，从用户的角度分析方案的利弊，有利于供需双方跳出来“只看价格，不看质量”谈判误解回归到真正为客户创造价值的目标。
更像是朋友和联盟。更类似于朋友和联盟的关系。
总有会登上成功的彼岸。总有会登上成功的彼岸。
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